行业的竞争壁垒变得流动了起来_商业模式_跨界竞争_降维打击_核心竞争力_的诅咒@李檬_内涵段子_区块链神吐槽
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行业的竞争壁垒变得流动了起来_商业模式_跨界竞争_降维打击_核心竞争力_的诅咒@李檬

近日,我经常听到一些产品经理探讨他们的“做事方法”。

产品经理往往具有很强的“竞品”意识,他们一般会找几个竞争品牌、竞争产品,花很多时间去研究竞争对手的优劣长短,然后采取各种针对性举动……

无疑,盯着对手做事是十分短视的,有人甚至直言“最大的对手是你触达用户的阻力”或者“最大的悲剧是战胜了所有对手,输给了时代”。我想到两个事例:

事例一

 

几年之前,《新闻联播》报道过一名掌握了“数钱绝技”的银行柜台人员,此人会用耳朵数钱,蒙上眼睛只听着“哗哗哗”的数钱声音,就能准确判断钱的张数。当时,这项绝技被当作“匠人精神”来报道的。

可是,2017-2018年间,各大银行每年裁掉了6万名柜台员工,移动支付都“无现金化”了,那位会用耳朵数钱的“匠人”也饭碗不稳。

结论:
你的独门绝技是否靠谱,不在于你赢得这个行当,时代才是最终审判者。

事例二

有快递公司高管直言:“很多时候,容不得你考虑对还是错。你的对和错在5年、3年前就应该想到。”

快递公司要在各个城市中建立仓储、物流基地,从规划、政府谈判到落成运营,快则3年,慢则5年。等你想到了、看到了才去布局,很多地方竞争对手就抢先了。况且,快递要与电商同步,过去是PC电商,现今是移动电商,流量在变,时代在变,慢一步则步步皆输。

你公司今天是什么生存状态,取决于3年前、5年前的一念之间。

结论:
这个时代,你要不停快跑才能保证不输,甚至没有时间考虑对错。

很多时候,哪怕你一如既往勤奋不懈,也没有犯什么错,并不能保证你会好好活着。改变你命运的东西,往往不在你视野范围内,可能是你过去看不清、看不懂、看不起的地方。

如果你一定要盯着对手做事,那么,时代才是你最大对手。

至少在科技行业,快速迭代几乎是过去十年所有成功产品的共同点。行业里相当多的新玩法新到没人知道对错,只有推向市场,数据才给你答案。

在创新加速的当今时代,科技和商业就像是中了某种诅咒,当你瞄准行业对手的时候,可能这个行业正在时代浪潮的颠簸中飘摇不定。下面,我总结了这个时代四个类型的商业诅咒:

商业模式的诅咒

很长时间,“商业模式”都是一个使用频率很高的热词。

有个证券分析师说:“研究一家公司最重要的变量无非是三个,诚信、商业模式、执行力。”三大变量中,只有商业模式是具体而清晰可见的。

商业模式就是你过去成功、成熟的生意套路,不过,可能也会将你带入命运的黑洞。

日本文学作品《解忧杂货店》曾风靡亚洲,可是,现在日本街头已经没有杂货店了,都被便利店7-eleven替换掉了。

杂货店和7-eleven有很大的区别吗?

那些开杂货店的老板并没有多大野心,赚的是辛苦钱,他们不断延长营业时间,甚至半夜也会起床招待顾客,只想多做几笔生意,结果,却发现日子越来越难过。

7-eleven已是全世界最大的连锁便利超市,那个连锁覆盖的生意套路,简直是密不透风,哪里还有小杂货店的生存空间?

曾经,使用杀毒软件是要付费的,因为电脑上网容易中毒,专业软件给用户提供安全服务,向用户收一点钱,有什么不对呢?

可是到2009年,奇虎360推出永久免费的杀毒软件,这一招够狠,那些传统杀毒软件(比如瑞星)被彻底断了生路。而奇虎360改变了生意套路,不再靠卖软件赚钱,而是靠提供增值服务赚钱。

这个时代已经不是你自己努力工作,努力不犯错就可以存活下来,技术没变,生意没变,但模式变了,用户体验随之改变。这种无声无息的模式改变,往往使你猝不及防,成为难以躲避的商业诅咒。

跨界竞争的诅咒

很多公司在定义竞争对手的时候,已不再将目光局限在行业内,而是一切与这个行业有交集的地方。

目前,方便面的年销售量以几十亿包的速度在减少,哪怕产品越做越精致,大的小的、干拌的、开水泡的,口味不错,价格也亲民,仍无力挽回颓势。

打败康师傅的,不是统一、今麦郎或者白象,而是美团、饿了么。

目前,尼康、索尼、佳能正在一家一家关闭制造数码相机的工厂。曾经,他们三大数码巨头互相视作竞争对手,现今则惺惺相惜,打败他们的,是苹果、三星和华为。

苹果公司强势崛起的那段时期,受伤最大的,除了诺基亚、摩托罗拉等传统手机品牌,还有大量软件公司、传媒公司、音乐公司因此倒闭。

目前,全球有2000万人给苹果开发APP,苹果iPhone是世界上最大的数字媒体、数字音乐平台,这当中哪里还有行业的界限?

这个时代已经模糊了行业的边界,随处可见的跨界竞争成为一种挥之不去的诅咒,总是在你无力防范的侧面给你带来冲击。

核心竞争力的诅咒

曾几何时,独门绝技或者核心竞争力已经不再是你的生存优势。

曾经,戴尔电脑独创的核心优势——个性化定制电脑、去掉一切不需要的硬件和功能、便宜而且送货上门,使之超越苹果,成为世界级PC品牌商。

现今,戴尔连续输给了惠普、联想和苹果,市场占有率面临断崖式下跌,成了一个可有可无的PC品牌。

在PC不断普及的那个阶段,性价比是最重要的,这正是戴尔电脑的核心竞争力。现今,电脑已经不是一个简单廉价的工具了,而是一种和用户身份地位匹配的、有内涵的产品。戴尔电脑沉淀多年的“高性价比”的固有优势、固有印象,反而成了一个历史包袱,使之深陷泥潭。

被核心竞争力的诅咒击中的,还有英特尔。

当初,乔布斯开发出了iPhone的初级版本,立刻去找英特尔,希望他们帮助制造芯片。当时,英特尔产品的“核心竞争力”是速度快、综合性能强悍,弱点是尺寸大、耗电大。可是,乔布斯对iPhone手机处理器芯片的要求偏偏就是“速度可以慢一点点,但一定要尺寸小、能耗低”,否则,手机装不下、电也很快耗完了。

那时英特尔生产的CPU芯片,价格一般都在每片100美元以上。让他们腾出生产线,转而生产10美元一片的手机芯片,这划算吗?英特尔最终拒绝了乔布斯。

谁料,iPhone以及智能手机市场会迅速崛起,英特尔赖以生存的这个单一的“核心竞争力”,将自己“囚禁”在PC机芯片市场,之后不论费多大劲,也没再攻入手机芯片市场。

独门绝技或者核心竞争力何以成为一种商业诅咒?

因为特别容易使人产生依赖,你一旦拥有一个独门绝技,你考虑任何问题都很难偏离这个轨道。

于是,这个时代的所有改变都很容易像流星一样从你身边划过,你往往追不上未来,放不下过往。

降维打击的诅咒

“股神”巴菲特在研究一家公司时,习惯用“护城河”来描述优秀公司阻隔竞争者、保持高利润的持久能力。

“股神”这种人为给一家公司划定一个能力圈的做法,已经很难适应这个时代了。

“护城河”再怎么牢不可破,也无力阻止竞争对手从天上攻击你。

你在二维平面上建立起来的竞争优势,在对手的三维攻击(空天)面前是无效的。

这种高维打低维的做法,就叫降维打击。

百度、Google在搜索引擎上非常强大,可是,Google还是忌惮苹果,百度则是忌惮360。

因为苹果和360占据了更高维度——谷歌APP主要安装在苹果手机上,苹果可以屏蔽Google;百度再强,也只是一个网页,360直接做了浏览器,打开网页总要浏览器吧。苹果和360随时可以对百度、Google启动降维打击。

这句话也正是Google Search部门在业务快速增长的情况下,依然保持警惕的原因。它的搜索业务,从某种意义上来说很难找得到出一个竞争对手,但真正的对手是细分领域的mobile apps. 越来越少的用户在Google搜居家用品,因为都去Amazon;买房子的都直接去Trulia, Zillow和Redfin……行业的竞争壁垒变得流动了起来。

淘宝要屏蔽百度,以及很多导购网站,也是担心遭受“降维打击”,如果用户上淘宝、上天猫还要用百度搜索,那不是将命脉暴露给别人看吗?

可能你公司在一个维度上很强,但不知什么时候,哪里技术和商业有了新突破,又出现一个“高维战场”,你过去积累的所有竞争优势立刻归零。

用“多路径应对”和“生产力解构”来赢得这个时代

我非常喜欢天才科学家诺伯特·维纳的一段名言:“在时代的剧变中,聪明人考虑的,应该是如何根据反馈,做出调整,适应变化,而不是预测未来。”

大多数人往往低估了“反馈、调整、适应”的智慧。

二战时期,各个交战国都会面临一个特别头疼的问题——武器精度太差。

火炮越是威力大、射程远,命中率就越低;高射炮平均要发射3000发炮弹才能击中一架飞机;德国V-2导弹能以5倍音速攻击大型军事设施,可是精度太差,本来要攻击敌方空军基地,结果只打中一个露天厕所。

如何提高武器的精度呢?

如果你的方法只是不断改进每一个零件、每一个功能,OK,你永远不能解决问题。

就像杂货店再怎么改善服务态度、优化货品组合、做好室内装修,也竞争不过7-Eleven;方便面再怎么色、香、味俱全,也竞争不过美团、饿了么。

诺伯特·维纳采取的办法是“反馈、调整、适应”,就像驾驶汽车,一定不是一开始就瞄好了一个方向一头扎过去,而是不断做微调。维纳设计了一系列的自动控制装置和系统,改善了雷达跟踪目标的能力,能使火箭、炮弹在飞行中不断调整路径,适应各种战场环境,精度得到了极大提高。

“反馈、调整、适应”做到了极致,就可以实现“精确控制”的效果。

不管时代怎么剧变,科技产品怎样更新换代,从“反馈、调整、适应”到“精确控制”的方法论始终没变。往后,卫星如何精确进入空间轨道,“土星五号”火箭如何将宇航员准确送往月球上事先设定的位置,都是基于这个方法论进化出来的解决方案。

同样道理,现代企业在时代的剧变中,最重要的,不是怕输给竞争对手、或者跑输这个时代,而是努力做到“反馈、调整、适应”以至“精确控制”。

不是不犯错,而是不断降低“试错的成本”,以及从错误中汲取高价值的信息反馈,助推你下一步的迭代和进化。

具体而言,我提供了两个可供参考的做法:“多路径应对”和“生产力重构”。

1)多路径应对

任正非说:“世界在变化,我们有可能改变这个变化吗?改变不了,只能顺应,用多路径应对。”

任何前沿的科技创新,在没有成为赚钱的产品之前,华为都是先组织一队工程师,低成本探索各种“技术可能性”,然后确定最具有“商业可行性”的一个产品方案,不断微调、适应各种用户场景,根据用户反馈,最后简化成为几款针对特定用户群体的产品。

在探索“技术可能性”的初级阶段,就尝试各种路径,成败不是重点,路越探越明才是目的。

因为你对各种可能性、可行性了如指掌,所以未来的世界会怎么改变,完全在你控制之中。

2)生产力重构

社交营销领域,很多人会盯着各个社交平台、各个用户热点考虑问题。

比如什么时候短视频会火、屏幕横着好还是竖着好、抖音崛起会不会打败新浪微博等等。在我看来,这都不是该关注的重点。

视频、图文或者音频技术不论如何进化,社交平台上的核心资产始终是KOL(关键意见领袖),包括公众人物、网红、TOP自媒体人等等。

我的目光绝对不限于此,我会更进一步将KOL的传播影响力进行拆解、重构。

比如,我会将KOL进行分级,哪些权威人士、公众人物(比如顶尖学者、一线影视明星),哪些大众意见领袖(比如大V网红、TOP自媒体人),哪些小众意见领袖(比如特定专业领域的TOP自媒体人、草根网红),哪些纳米KOL(比如品牌的超级粉丝),他们辐射的范围在哪里,如何进行排列组合达到最好的传播效果。

过去各层级KOL无形的影响力,都有了明确指向、清晰定位,就像乐高积木,达到了生产力重构的效果。

这样一来,不论社交媒体的技术、平台、产品如何变化,KOL的核心影响力不会变,主动权始终在自己手中。

文章写到这里,上述所有文字都是瞄准一个问题:时代在加速快跑,为什么自己总是慢了半拍?

任何人和公司,其实都会有“路径依赖”问题,就是沉沦在过去的经验中,惯性的力量使你走不出去。

人们普遍的做事方法,都是先认定自己原来的路是正确的,然后在此之上不断增加新的内容,一点点延伸出去。

当你的头脑中有了“前瞻性”、“时代适应力”这些概念时,你当下的做法是否靠谱,可能就不是那么确定了。

不是一定要你打破现状,而是要有一个从“反馈、调整、适应”到“精确控制”的过程,是什么原因让你不够聪明、不够快,回溯过往,你对所有过程都有一个清楚的掌握,即使犯错,也能很快反应过来,迅速拉回正轨。

最终使你真正具有适应这个时代的综合能力,完全主宰自己命运。


李檬
微信号:imslimeng
功能介绍:李檬,IMS新媒体商业集团创始人兼CEO,湖畔大学二期学员,去中心化粉丝经济开创者。


微博@李檬


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