企业转型ai难点案例分析@叶小钗

「不要让技术负责人去搞 AI 转型，没结果的…」

企业AI 转型失败

假如你是一家千人公司的 CEO，现在竞品公司已经完成了 AI 原生组织转型，并且有直接证据证明他们的人效提升了将近一倍，于是乎你自然眼红想要“见贤思与齐”，接下来就是找个 AI 原生组织转型的项目一号位，这让你一下陷入了？那么，企业谁适合做 AI 原生组织转型负责人呢？

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HR 负责人首先被你排除，这大姐连最基本的人才招聘/引入都玩不明白，各种滑不溜秋的，就是个消息贩子，拿来 PUA 其他部门负责人可以，想要她做点什么基本不可能；其次是财务负责人也不予考虑，这是个自扫门前雪的主儿，平时没什本事，只能靠卡预算、卡审批的方式不断强调自己的重要性以赢得尊重，做点防御性兜底可以，基本不堪重用！然后就是让你犹豫的三巨头了：业务 VP 算是“劳苦功高”了，对公司业务也足够的了解，但这兄弟又是个无利不起早的主，极其喜欢杀鸡取卵，而且对于组织进步往往持阻碍作用，你突然想起了之前推行 CRM 时候，业务团队各种阳奉阴违。这个只占便宜不吃亏、还不爱学习的人不会是好的选择！然后就是技术负责人了，严格来说他是最熟悉 AI 的人，而且很多公司的 AI 转型都是技术负责人发起的，逻辑上来说就应该选他了。但你总有点疑虑，你很担心这个长期被打压的同学撑不起这次变革的重担！最后，你将目光放到了产品负责人身上，陷入了沉思……

别让技术做 AI 转型

最近经常有技术负责人跟我抱怨：他在做 AI 原生组织转型的时候，总感觉不对？所以这个企业做 AI 原生转型是哪里不对，当然是人不对啊，首先负责人可能就不应该是研发，研发视角就不是能把这个事情做好的人。这里的点是什么呢？这里的点是，研发仅仅是个下游辅助角色，你一个辅助角色就想推进组织变革，那是没有道理的。

其次的人不对，是企业的人不对，整个思维还没转变、也不愿意去学习罢了。我们做 AI 原生转型其实最大的成果就是转化这些人或者换掉这些人，最终你会发现，同样的业务、同样的人，只要思维变了，那么所有的事情都变了。如果同样的业务，不同的人，只要有 AI 思维，那么所有的事情也就变了！

所以，哪里不对，做到最后都是人的不对，做 AI 原生组织转型就是找到那 20% 愿意拥抱 AI 的并且【有价值】的人，转化其中 40% 的【中间派】，干掉 40% 的顽固派，这就是 AI 原生组织转型！人对了，哪里都对；人不对，哪里都不对。然后人也不是一直对的，不对的时候就要重来一次。

一号位人选：产品凭什么压过技术

谁来做一号位？

产品有个最大的问题，总想把产品做好，让产品去证明订单增长。研发更天真，因为长期被业务、产品压迫久了，他们总想提升自己效率，证明自己不是负担，想以证明自己人效的方式去证明价值，人家业务方看研发跟看傻子一样。因为很多产品其实并不解决实际问题，以我这边报课、卖课做说明，虽然其中会有 20% 的人学到真东西，但多数人就是配角。这就跟旅游一样，重要的不是带给了学员什么，重要的是到此一游，我来过，这种陪伴感很重要。所以，产研到底要如何证明自己，其实很简单，几个做 AI 原生转型的企业已经给了答案：业产研一体化，将业务、产品、研发做合并就好了，产品不用在产品侧做证明了，自己来营收侧做出成绩就好。

岗位只是起点，关键是有没有承担业务结果的能力与授权：CEO 永远是转型的一号位，执行负责人必须得到真正授权；就本文的观察，产品负责人是暂时最合适的答案。

业务做不了 FDE，但产品很容易变成业务

这里有个问题是，业产研一体化的团队，谁来做一号位？答案因人而异，暂时看起来产品是最合适的，因为：你让业务学 AI 去转 FDE 是很难的，但你让产品转业务那就是手拿把掐！想想也确实那么回事，很多公司的销售是高中文凭、专科文凭。产品至少是本科、硕士，产品比他们了解产品、比他聪明，没有理由做不过销售。事实上产品转销售很容易就能做到团队前三。然后这里再补一刀，至少在我观察到就算以销售为主的公司，其实多数销售对产品是根本不了解的，甚至销售一号位自己都不用自家的产品，每次来客户都要产研人员做演示介绍。所以，这批连产品都懒得用的人，你期望他们能去学 AI、能把 AI 学好，顺便转个 FDE，这不是为难他们吗？然后研发的话，虽然学习新东西也很快、甚至比产品更快，但他们可能不太适合做一号位，原因是这批人选择会更多点、上升通道更多样化，所以他们多数人并不关注业务死活，他们更关注自己技能有没有增长，下份工作会不会好找一点。这里还会涉及一个专业忠诚度问题：

不是换个头衔就成为 FDE，而是从问题一直负责到交付结果：产品知识 + 客户理解 + AI 实践 + 经营责任。

专业忠诚度

这个专业忠诚度，对很多同学可能比较陌生，这里以 CTO 举例，当前项目有 2 条实现路径：一条与技术相关性很大，做了在技术侧会有长足的进步，但可能会花不少额外的成本；另一条与技术相关性不大，但也能解决问题，成本会降低不少；如果你是那个 CTO，面对技术的极致追求，在 4 个技术总监的不停撺掇之下，能不能做出最有利于公司的决策？这个问题就很重要了，因为我们前面已经说了：相较于业务发展，研发的小伙伴更关注自己技术是不是成长了。

这里举个真实例子：之前在一家大公司的时候，部门负责人极度迷信 Flutter 这个技术，想要推动用 Flutter 重构公司 APP。于是他先在团队内做验证，大概花了 10 多个人做了半年，成本的话大概 300w 左右，年底自然是无疾而终。但谁应该为这 300w 买单呢？

再回归到 AI 原生组织转型的事情，这个可不仅是公司内部的组织架构调整，而是要将整个业务系统、项目流转方式全部用 AI 重构掉，那里面就会出现各种 “Flutter 事件”，比如：这个项目用 Workflow 架构还是 Agent 架构；这个项目要不要用本体论；这个项目要不要引入完善的可观测调试系统；……大家想想如果一号位交到一个可能，长期被打压、不关注业务、痴迷于高端技术的技术手里，会变成什么样的故事……

从技术理想到商业现实：不止写出优雅的代码，更要创造真实的价值——转型一号位，要为公司最优负责。

综上，暂时最适合一号位的应该是产品负责人，因为这批人上升通道比较少，而干掉业务做业务是他们一个非常重要的选项！然后，如果想做好 AI 原生组织转型还得能折腾 + 打胜仗！

能折腾、打胜仗：一号位要身带杀气

能折腾 + 打胜仗

AI 负责人要是个非常能折腾的人，这个能折腾当然不能是无垠之水，一定是这次 AI 原生组织转型能给他带来不小的收益，这里可能是升职加薪、也可能是团队盘子变大。如果公司完全不能满足人家一点野心，想要这个人用爱发电，那就基本不可能了，原因很简单嘛，组织转型就是变革，变革是要流血、是要得罪人的，如果不给点甜头，不会有人愿意去做这把刀的。也就是说 AI 负责人其实是要身带杀气的，老油条、老滑头、好好先生都做不好 AI 原生组织转型，很容易遇到点事情就散了、就退了。

AI 原生组织转型是一件外儒內法的事情，是一件脸上笑嘻嘻心里 MMP 的事情，对一号位的要求还挺高的。比如，我去年在某公司半年 AI 转型陪跑时候就和业务负责人干仗就干得很厉害，业务负责人直接会在不同场合贴脸输出，甚至在年会上输出，人家说法就很粗暴：我就不相信 AI，那玩意就是玩具，现在人效已经很高了，他就是做不上去了、耶稣来了也不行，我说的！然后他慢慢就会变成反 AI 的头头，各种阻碍。

然后就是这个反 AI 的头头，现在却是公司业务方最支持 AI 的人，而且到处劝别人拥抱 AI，不然早晚被淘汰。这里的反转原因无非 1 点：在成果数据上，耶稣都做不到的人效我们靠着 AI 做到了，这里就是技术人员很难做到的一个点：他们擅长去找各种指标数据证明自己技术好、效率高但就是不直面问题，就是不去管屋子里的大象，如果真的有想法，直接上业务前线就好了

组织变革不是做好人，而是打胜仗：「想清楚，拉齐人，干到底」「用结果证明一切」「把不可能，变成下一个常态」。

所以，至此我们就把很多事情聊清楚了：所谓 AI 转型，就是追求业产研一体化，让更多的人成为 FDE；暂时来说，产品是适合做这个一号位的；AI 原生组织转型，老板永远是一号位，但打手也要足够给力、足够能折腾，要能做出成绩；这里我们再深入一点点做下探讨，大家也许也会好奇：第一，AI 原生组织转型会遭到什么阻碍，或者他们是如何失败的；第二，他们是如何成功的，应该如何掌握节奏；

“他们”是如何阻碍转型的

其实阻碍转型的也未必是具体的人，而是这批人的偏见、惰性或者说是担忧。按时间顺序来说我觉得分为以下几个阶段：

第一，不会用 + 不想学 + 学不会这种群体其实是不少的，他们会有种很神奇的思维就是【我为什么要帮你公司学AI】，所以这批同学意向是很低、可转化可能是很低的。他们比较经典的表现是【不停向产研提出要求和意见，只要稍微不顺心就抱怨即可】。然后这批人因为本来效率就很低，所以其实很容易被蒸馏，也很容易吃到 AI 的甜头，于是也很容易衍生出第二阶段：

第二，不好用 + 有BUG第二阶段是 AI 切实对一些人的一部分任务进行了蒸馏，也切实提效了，明面里他们会给你点赞，毕竟原来 4 个小时的工作变成了 30 分钟。但这里千万不用沾沾自喜，因为私下你去了解的话，他们会说你搞的东西 BUG 很多，并且多半他们会弃用你的东西。你不问就没事，你去问的话，他就会说因为 xx 原因、因为 xxBUG 所以他们没有使用，但这些原因到底是不是原因是很难说的。如果说第一个阶段是不具备什么伤害性的话，不停报 BUG 其实是有伤害性的，因为他会影响公司一号位的判断，毕竟他们对 AI 的了解没那么多，如果下面报 BUG、抱怨的人变多了，CEO 也会摇摆不定。然后就是比较屌的硬对抗了：

第四，就是不用 + 在各种场合明确唱反调这里有直接硬刚的，他会直接说 AI 没用，我现在业绩很好，如果 AI 引入影响了我的绩效你负责吗？这种时候你一句话都答不上；稍微有点艺术性的会拒绝得不那么僵硬，比如：AI 这东西非常适合线上业务，但我们这里线下业务占比很大，我们的员工有完整的 SOP，他们从客户进门到离店的每一步我们都有详细的设计，现在已经极尽高效了，确实没有 AI 的场景。我个人非常支持 AI，我天天用 WorkBuddy 做小东西，跟 AI 对话解决工作中的问题。但就是因为我了解 AI，所以我建议线上线下分开，AI 很强，但他有适合的地方。面对这种情况就比较难受了，因为你内心深处可能还会认可他说得对…

第五，弃而不用然后就是第五个阶段了，人换了一波、AI 也用起来了，或者外部 FDE 已经带起来一套系统 + 方法论，已经再三证明有效后。后面 AI 负责人升职加薪或者离职了、FDE 离场了，然后这套系统会逐渐遭遇少用、缓用、弃用的地步。最终的结果就是宣告整个 AI 转型的阶段性失败。以上是按时间阶段很粗的说明，除此之外还有很多大概率会发生的场景：

员工已经用得很好了，但不愿意公司知道这也是非常典型的情况，因为 AI 确实对个体提效巨大，所以只要使用一定吃红利，比如写代码这块，很容易把原来半天的工作量浓缩到一小时。这里多出来的时间，他们一般会捂着去摸鱼，一方面不想多干、一方面担心裁员。然后也有比较麻烦的场景：

最懂业务的专家，最不愿意分享经验这个其实很好理解，就算没有 AI 他们也不愿意分享自己的经验，有了 AI 后就更不愿意了。比如，公司要蒸馏销冠、资深客服的经验。他们愿意提供标准话术，却不愿详细解释客户分层、特殊报价、例外处理和关键判断。项目组拿到的材料看起来齐全，真正决定效果的部分大概率是缺失的，你有疑问的时候，他们最多也是问一句答一句，一句都不会多说，毕竟承认自己能力不行比真的交出去真东西要划算很多。这里需要解决的问题很具体：经验被公司复用以后，贡献者能得到什么？是成为规则负责人、带更大的业务，还是只增加了被替代的可能？……既然阻碍这么多，那么怎么做比较合适呢？

破局节奏：把朋友搞得多多的

节奏把控

关于如何把 AI 原生组织这个事情做好，除了我们前面说的这个 AI 负责人要专业能折腾之外，其实还有很多具体的策略，总结起来就是一句话：把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的，最后用最硬的业务数据做证明

一、AIBP在执行全面的 AI 原生组织转型前，先做好 AI 支持的角色，让 AI 先切实去帮到各个团队解决一些小任务。这个环节做得比较轻，一般不会出什么问题，可以赢得一些路人缘，以后全面行动时候会减少很多反对的声音。

二、团队标杆打造点精品小案例，最好是 AI 直接对业务产生了价值，次一点的中后台降本增效也行。总之案例数据要足够硬、足够震撼，然后配一点文化宣传手段，往往可以打开局面。在这个基础下，一般是要把业务骨干拉进场，跟业务骨干合作，但 AI 负责人一定要有汇报关系，否则根本做不下去，这里考核、奖金等全部要重新设计，很多销售都是认钱不认人的

三、外来的和尚好念经老板多半对公司员工说的话不能完全相信，还会有疑虑，那就请外部团队来说。分享外部成功的案例，分享不同项目的真实成本支出，分享组织转型的不同阶段，用外部话语告诉老板 AI 转型的必要性和可能的难点卡点。这种外部分享也是一种公司意志表达，会给公司管理层造成一种假设：公司可能真的准备推广 AI 了。

四、对赌+赛马在发展到一定阶段时候，就要开始对赌了，要自信 AI 原生组织就是比传统团队效率高。要敢于跟业务团队赛马，用真实的业绩说话。

结语：AI 是个保下限的事

经过我这两年各种探索，浅度合作了 10 多家公司，深度合作的 5 加公司，拿到的几个典型案例，我可以很明白的告诉大家：AI 是个保下限的事，人是求上限的事也就是，AI 原生组织转型执行到最后，一定要产生很多案例，但这些案例都会一再证明一件事：AI 已经可以将一些重复、低复杂度的事情执行得很好了，所以大家应该把更多的精力放在更有创造力的事情上。

这里以我卖课为例，打电话的转化效率一定比微信聊天效率高，我过往是要直接从这 1000 个粉丝里面找出我需要的 10 个学员；如果有 AI 可以先帮我从 1000 个粉丝里面挑选出 100 个，而我再从这 10 个粉丝里面转化 6 个学员，那么我都会非常开心！！！AI 原生组织做到最后，都会再次划分人的工作、AI 的工作，大家也不用太担心被替代，至少在我们看来，人的作用还是很大的！！！

AI 保下限：更快、更准、可规模化；人求上限：更懂、更深、更有温度。让 AI 做该做的事，让人做更有价值的事，互补协作，创造更大可能。

风
已赞赏
山东
6天前
4
产品作为负责人倒没什么，问题是，要把AI嵌入到业务流程中，和用户多轮交涉是必须的，但结果是要砍掉人家，这样的矛盾让AI践行者站不住脚，无法立足。

叶小钗
作者
6天前
2
总有人做的，没办法，大势所趋

hello world
浙江
6天前
5
我很好奇 你们是通过什么指标衡量的提效100% 我所在的公司国内top级的互联网大厂 对于这个提效指标目前在我看来都是扯淡，比如说按需求交付数考核 结果技术部门就是大需求拆分成N小需求 看起来需求交付数直接翻倍 需求上线时间缩短100% ，但是对于最终要解决的业务场景 整体时间并没有太大变化 ，所以你们到底如何衡量这个提效指标

叶小钗
作者
6天前
2
有人效指标，原来人效是10万，现在接近30万，销售数据不会骗人的
大厂的话这里稍微会麻烦一点

hello world
浙江
6天前
3
回复 叶小钗：销售数据受市场、营销、外部政策等多种因素影响 全部归为ai提效 似乎也不完全准确
3条回复

令狐冲ai2024
湖北
10月8日
24
你把产品想的太美好了，产品能解决好，也不需要你这卖课了。能做好这件事情的人，不局限他到底是技术还是产品负责人，而是他的思维，具有整体性，前瞻性，对业务足够熟悉，也有技术底子，也做过不少创新的事情，最关键的把坚持事情做好的那份热爱和较真

叶小钗
作者
10月8日
1
对，你这个说得要全面点，但我这边看下来，技术同学差点

afa发哥
湖北
10月8日
6
回复 叶小钗：技术分为，普通技术，高级技术，技术总监，架构师，cto vp 产研合伙人，每个人对业务和技术理解的深度和广度都不同，更别说ai变革公司系统这门复杂的工程了。你直接说技术不适合，我理解你指的是普通技术或者高级技术，但还是有点局限了。你本身不是也是专业技术大拿出身呢，才能写出这么优秀的文章，没有一定底子和一线实践经验，是无法有深刻理解和形成闭环的。

叶小钗
作者
10月8日
3
回复 afa发哥：但是，具备你说的这些能力的人，往往都不只是技术负责人了

凡
陕西
10月8日
2
回复 叶小钗：怎么可能，ai骗非技术的时候，你能分辨出来？不要以为输出了结果就有结果，最后是更大的形式主义还是真业务增长？

Paul
北京
10月8日
作者的意思也是哪类人更合适，没类人都有他们擅长的及大概率出现的思维方式，但是也没说肯定每个个人都是这样。只是从各个角色上看，哪个角色的人大概率更适合做什么。

afa发哥
湖北
10月8日
1
回复 Paul：嗯，但是大概率大部分产品做不好这件事情，大部分产品都是水货居多且没有技术底子，做个功能策划还凑合，系统规划不存在的，可能边界都搞不清楚。

afa发哥
湖北
10月8日
回复 叶小钗：那我这算啥 挂着产研合伙人，天天让ai撸代码，搞智能体开发，开会我都觉得浪费时间，别占用我改变行业的时间

黑海
福建
6天前
回复 afa发哥：赞同～很多产品连话都说不清我感觉是技术转销售的总监级是最佳人选，其他的都有坑

Paul
北京
6天前
回复 afa发哥：我觉得不是这样的，在企业内部，大部分技术人员是垂向技术做得很好，但是能力面（懂业务、搞定老板和业务负责人的能力等）窄，而能力面宽的产品更能胜任转型和变革的角色。

可啦思刻
云南
6小时前
因为现在他是做产品的

LeeGJC
重庆
5天前
1
cto被技术总监撺掇？。。。技术总监还能有4个？总体现在哪里。。。我是觉得要谈管理还是得先回到一个没有发生畸变的形态去谈。至于有人问你，某某公司不是这样的，他有好多个总监，谁谁忠诚度或者看问题的视角又有问题，那是他的组织架构问题。
就好比你针对病症治疗，只能给出建议去指定城市三甲医院预约主治医师，他非要说，自己在火星，去不了那些个地方。那医疗建议还能包他返回地球咋的？这种情况下他得自己先解决组织架构改革和过程改进问题。
对绝大多数中、小、微团队，如果是技术型团队，这个判断权重大头就在cto；如果是商务型，那就在ceo。技术型团队cto不能兼总工和pm，那这个团队就等着死；商务型团队ceo判断不了市场问题，那他们也就等着死就行了。跟不跟风都只是在掷骰子。

LJX
江苏
5天前
2
如果有这么牛逼的一号位，那他去做这种吃力不讨好，短期没有显著成果的项目干啥？他出去开公司，都一定能成功。只有公司的高位管理者会有这个意识，因为他们不用深入进去，还能挂业绩；但他们推不下去，最多只是把东西建立起来，然后就没有然后了，所以这个事几乎是永远干不成。不说AI，单说标准化，国内又有几家公司能真正做好的？动了太多人的利益，面对太多人的抵触了，能协调好这些矛盾的人，可以去协调国际争端。直接拉个班子，就是干；你能开几百万年薪，跟你搁着闹着玩

蒋保平
广东
6天前
4
凡是把AI想的太好或太不好，都是很难做好。学会与AI和解、人机双协可能是出路。谁做最合适？谁懂谁有影响力就谁做。

sansi
陕西
5天前
1
产品经理卖课吗

叶小钗
作者
5天前
现在没做那个了，之前倒是有，产品现在界限模糊了

爱凌有理
江苏
10月8日
6
你是真敢起标题。（泡沫期，AI原生组织本身都是个伪概念，何谈让谁来做更对。以前还热论过DAO组织要革掉一切公司的命。）

叶小钗
作者
10月8日
实践的结果啊

卡卡
广东
10月8日
18
他就一个卖焦虑的

万物生长靠太阳7647
山东
5天前
研发竟然是下游，就这格局

叶小钗
作者
5天前
不然呢，研发是上游？

占占占
江苏
4天前
4
绝大部分公司是没有这个水平和资格做研发驱动型的公司的，说白了都是贸易公司， 技术好与不好根本不决定公司生死。

伍斌杰 alf
北京
5天前
2
其实这是一篇引战了以后，吸引流量的文章。从解决问题的角度出发，不如写做AI转型1号位，需要什么样的能力或人格特质。常见的人格特质，或职业角色在转型的时候，会遇到什么坑，如何解决。但是因为有卖课倾向，所以先成功引起大家的焦虑，然后又没有给很好的解决方法。一言难尽吧。

墨影
广东
10月8日
8
1. 哪个企业宣布自己完成 AI 原生组织转型，并公司级提升人效 100%了？
2. 认为产品适合做 AI 转型 负责人，是因为产品不懂技术，好忽悠吗？先戴高帽，然后说“你是天命之人，但是想必技术负责人，你需要补充一下技术这块。正好我可以教你……”，这是背后的逻辑吗？

叶小钗
作者
10月8日
1
老弟，真有100%提效的，这点就别犟了

王伟
北京
5天前
回复 叶小钗：认同，大厂一般难点，内部山头太多，跨角色跨部门几乎很难推动，中小公司几个 AI 带头人就能换一个不同风格，100%提效应该不是难事，甚至低估
1条回复

Sifa_Coliritour 
河南
10月8日
4
产品就是只有其他部门认为他们权力大有话语权，其实……，不仅仅是日常需要给领导老板们频繁自证你做的事有价值，甚至还经常出现部门内部给你使绊子、摘桃子、倾轧的协调不好真就是路边一条

mountain
四川
5天前
2
AI能保个毛线的下限

Leon险途纪事
福建
10月8日
4
太经典了，经常上各种课就是起个到此一游的作用
首评

KevinChen¹⁸²²¹²¹⁰⁰⁰⁸
广东
6天前
1
对对对，得继续各业务部门忽悠上ai

滔滔
上海
3天前
就和忽悠全民要学习英语一样，贩卖焦虑

Jim
广东
10月8日
3
谁需要对最终结果负责（得有足够动机）谁是公司一号位（得有足够权力）就让谁去做，推动改革得和权责利匹配起来

暴风雨
四川
10月8日
观点比较激烈的应该是技术或者非产品一号位吧？这是不是说到痛处了
我们到一线企业看的逻辑差不多的，AI原生这个东西，一定伴随组织变革，前面的业务关系，后面的技术细节，产品作为中间的连接点是非常合适的，并不是说技术不合适，公司大起来，技术的完美主义跟实际场景如果产生一定距离，推起来，也是会有很多阻碍的，产品可以不懂技术，但是协调技术的能力是具备的，不是说技术不重要，作为实现端，技术是最后兜底的关键角色，但是推动组织变革的职责，不应该也让技术一肩挑啊

知耀
江苏
10月8日
实践发现，这必须是一个或几个复合型人才，才能落地的。

文森
浙江
6天前
财务负责人也可以懂业务和技术的

叶小钗
作者
6天前

LTBlack
浙江
10月8日
作为业务负责人转型ai组织变革推手的实践者，我觉得钗总这篇讲得其实挺实在的，可能大家关注点在产品是否适合作为ai组织转型的一号位，我关注的是一条经过实践总结的ai组织转型的经验，这对于一个团队或者一家公司而言本身就足够有价值，不管换谁来做这个一号位推手，都需要具备全局意识以及对人性的理解，以及对变革全周期的清醒理解和把握

蓝宇君
北京
10月8日
ai产出的东西不能100%保证正确，虽然技术写的代码也有bug，如果项目属于黑盒，也就是技术同学本身不懂这门技术且用ai100%开发，技术同学确实需要适应，且会保持疑问，毕竟有的项目可能需要维护很久，后面ai如果没法维护了，承担的还是技术

五一
北京
10月8日
2
自从你开始卖课，整个人的论调就开始逐渐偏激了。且行且珍重吧，互联网是有记忆的，别败自己的路人缘啊

叶小钗
作者
10月8日
认真读下内容吧

徐仕霖ᥫ᭡້໌ᮨ
贵州
5天前
推课就推课，非要拉扯一下

LOONG
广东
10月8日
1
你的立足点是基于AI能完美解决业务问题，所以整编文章的基础就是错的。AI的作用是完善和美化过程，没有上限和下限，人才是最终兜底的那个。纯产品型CTO主导的结果，会整合出一个看上去漂亮实际飞在半空的玩意。技术出身的业务专家CTO才是落地的保障。

吕行
浙江
10月8日
钗总，HR还有大哥的，不止大姐

叶小钗
作者
10月8日
吕老师不一样

找刺猬的狐狸
广东
10月8日
1
不懂技术，搞啥子AI转型？

Paul
北京
10月8日
只懂技术，也搞不好AI转型

Tank MA
已赞赏
上海
6天前
跟一群打工仔聊组织转型，太浪费时间了，如果可以找时间聊聊业务合作。

Clark
江苏
10月8日
搞不清阿塔

何龙洋
广东
10月8日
2
你没有用AI帮你守下限，你这篇文章肯定是你自己写的，因为不但逻辑混乱，而且错别字很多。哈哈

叶小钗
作者
10月8日
错别字多我认了，居然说我逻辑混乱

Garmin
广东
10月8日
一般企业不要搞ai 除非你是全国范围内某个行业的头部

迪奥
广东
10月8日
这么牛逼的一号位，为什么会选择去做这种吃力不讨好的事情？为什么会选择去当布道者？

叶小钗
作者
10月8日
哈哈，吃力不讨好，这说得是对的

Kinfen
广东
10月8日
业务即使有AI，都不是很能搞懂技术相关的东西，但技术有AI有方法论，业务理解很容易上去了

琳
上海
10月8日
有实际业务和流水让ai解决体验问题我觉得比较实际，用来风投poc路演伪需求来搞风投都是没结果的

恒久
广东
10月8日
技术经理人

luyin_sh
安徽
10月8日
1
四处挖坑吧，这些事情跟ai有关系？无非就是没订单没活干了，不去卷客户借着ai发动鼓励窝里斗

AI独角沙
河南
6天前
说到底还是企业不同层级的人对ai的认知没有对齐。

Kinfen
广东
10月8日
但是话说回来，让产品和技术，即便用了AI，也改变不了他们眼界，无法改善他们的聊天，交流的能力，所以产品和技术的提高，我认为是从技术的选型，框架，如何满足需求等多维度对解决方案的提升，待人处事，聊天搞关系，处理冷场等东西再加GPT-10也学不来

天总是很蓝丨
宁夏
10月8日
动画表情

70后老时
河北
28分钟前
老板想用AI减人降成本，员工怕被AI替代丢工作…

曲路求真
上海
4小时前
全世界的活都给AI，好吧就说一半的活给AI，人类或者一半人类如何活？这是在往灭绝人类的方向发展吗？

鸡毛
上海
5天前
怎么确定到底谁合适呢？当然是问AI拉

文章来源：公众号「叶小钗」 @叶小钗。原文链接：不要让技术负责人去搞 AI 转型，没结果的…