「对话珀莱雅接班人侯亚孟：在新手区，学做全球品牌」
父辈建立百亿公司，他接手面临一个新世界。公司创始人二代接班天然带有争议——血缘可以让他们坐上那个位置，但不能回答他们为什么配得上。2024 年 9 月，侯亚孟从父辈手中接过珀莱雅总经理一职。那一年珀莱雅成为首个营收过百亿元的中国美妆公司，天猫旗舰店成交额超过欧莱雅、雅诗兰黛，成为中国第一。
决定接班：”舞台不应该只在国内”
晚点：你第一次知道自己会接任是什么时候？
侯亚孟：大概是 2022 年下半年的一个晚上。我和我爸在聊天，他并没有很明确地说”你来做”，更多是在征询我的意见。那时候我心里有很多问号——我有没有能力带领珀莱雅继续成长？现状和理想之间，最后能不能对齐？
晚点：有没有一个选项是拒绝？
侯亚孟：拒绝也是一个选项。决定接，是因为我觉得珀莱雅的舞台不应该只在国内。如果只跟国内比，原来的珀莱雅已经足够优秀了；但如果要在全世界争一个排名，那我们还要再往前跑一跑。
最难的是让人相信需要改变
侯亚孟上任后做的第一件大事，是做了一份公司整体的经营分析报告，发现一些问题。他先挑了一个落地快、又比较痛的点——消费者与市场洞察（CMK）部门，让 CMK 更独立，放在集团职能层面，更全面服务一线决策。
晚点：诊断出问题之后，让团队改变难么？
侯亚孟：这是最难的部分之一。公司确实需要调整，不能继续依赖或者简单复制过往的成功经验。但当大家处在顺利增长的状态里，很难去讨论变革。我听过印象最深的一堂课是企业变革——任何政策动作的变化，都会导致有人上船、有人下船。不是老板想怎么样，所有人就跟着走，他们需要认同感。
珀莱雅曾经靠”多账号、多内容、多投放”快速拿到规模，但到了一定程度效率下降、ROI 变差，就需要从”多”转到”精”。难的是让团队意识到这个拐点。
中国第一跟全球前十的距离
2025 年初，侯亚孟提出”双十”战略：未来十年，珀莱雅要跻身全球美妆行业前十。这是一个激进的目标——假设全球前十的公司未来完全不增长，珀莱雅也得保持每年 15%—17% 的增速，才能在十年后追上。
晚点：现有的品牌矩阵里，子品牌怎么在细分市场扩大份额？
侯亚孟：比如彩妆品牌原色波塔，我给的建议是走向更极致的先锋。我一定程度上给他们解绑，释放他们的天花板。小品牌的好处就是掉头快，既然看清楚了，就赶紧咔咔去做。
他指出，和欧莱雅、雅诗兰黛的差距不只是规模，更在视野——它们是全球性的，而珀莱雅过去主要在中国市场。从区域市场走向全球市场，组织战略、人事人才、经营方式、产品研发都要和国际化对接。
我不在意二代标签，重要的是用事儿说话
侯亚孟 2025 年招了不少 CXO 级别的人，很多不是传统美妆行业的。他主动追求的是公司在新阶段需要的专业能力：全球品牌管理、组织管理、数字化能力、财务治理、科研转化。
晚点：你管公司，和上一代最主要的区别是什么？
侯亚孟：前辈们更多是”直觉 + 经验”驱动；到了我接手的阶段，我希望专业岗位上的人不是只做执行和响应，要发挥主观能力，做到”数据 + 系统”驱动。服不服众，更多是解决问题中一点点累积起来的信任，而不是靠塑造某种权威。
晚点：你有没有一个时刻觉得，公司里的人不再把你当成老板的儿子？
侯亚孟：我对这个不是那么在意。一代做还是二代做，本质上没有区别，只是眼光和角度、方法和打法不一样。很多人会觉得一个二代要么不学无术，要么上来就该带来翻天覆地的变化——其实都不是，所有结果都是一步一个脚印积累完成的，要用事儿说话。
“见习企业家”
侯亚孟自称”见习企业家”，说了很多个”不完美””还在学习”。如果不用接班珀莱雅，他说想做的事”可太多了”——他对美食很有研究，开过一家小龙虾店，评分排进过西湖区第一、杭州市第二，但现在太忙只好关掉。
晚点：你现在会觉得自己是一名企业家了吗？
侯亚孟：见习企业家，还处在学习过程中。管理技巧、经营思路，以及方向判断上的细节，我都还在慢慢调整。肯定会犯一些小错误，但大的错误、底线问题，我不会让它发生。
题图来源：受访者提供。本文来源：晚点LatePost，转载版权归原作者所有。
- 讲述二代接棒百亿美妆公司后的组织变革与全球前十野心。
- 侯亚孟接任珀莱雅总经理，提出双十战略十年跻身全球美妆前十，本文记录其与晚点的深度对话。
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- 珀莱雅舞台不应只在国内，要在全世界争一个排名。
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